του Ιωάννη Κούκου

Ελληνικό επιχειρηματικό περιβάλλον και μοντέλα λήψης αποφάσεων

Στα πλαίσια της εκπόνησης πτυχιακής εργασίας στο Τεχνολογικό Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Αθηνών (Τ.Ε.Ι Αθήνας),

πραγματοποιήθηκε μια σπουδαία έρευνα που αφορα την εφαρμογή των μοντέλων λήψης αποφάσεων στον εγχώριο επιχειρηματικό περιβάλλον σε δείγμα 50 τυχαίων επιχειρήσεων, ανεξάρτητα από το είδος και μέγεθος τους.

ΤΑ ΒΑΣΙΚΑ ΜΟΝΤΕΛΑ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ
Αν επιχειρήσουμε να εντοπίσουμε στην Ελληνική και παγκόσμια βιβλιογραφία το ποιά είναι τα μοντέλα λήψης αποφάσεων σε μία επιχείρηση ή ένα οργανισμό θα καταλήξουμε στα παρακάτω μοντέλα σύμφωνα και με τη γνώμη των θεωρητικών που εργάστηκαν -πειραματίστηκαν:
1. Μοντέλο με λογικά κριτήρια.
2. Περιορισμένο λογικα κριτήρια.
3. Εξελικτικό μοντέλο.
4. Πολιτικό μοντέλο.
5. Χαοτικό μοντέλο.
Μπορούν τα μοντέλα να βοηθήσουν στην Ομαδική λήψη αποφάσεων;
Η ομαδική λήψη μιας απόφασης είναι η διαδικασία για να φτάσουμε σε μία εκτίμηση που να βασίζεται στην συνεργασία πολλών ατόμων. Η ομαδική λήψη μιας απόφασης λοιπόν, αποτελεί μια συνιστώσα κλειδί στο ρόλο ενός οργανισμού, επειδή η οργανωτική απόδοση περιλαμβάνει περισσότερες, από μια μόνο μεμονωμένη δράση. Λόγω της σημασίας της διαδικασίας ομαδικής λήψης μιας απόφασης, τα μοντέλα λήψης της απόφασης μπορούν να χρησιμοποιηθούν για να καθιερώσουν τα συστηματικά μέσα για την αποτελεσματικότητα αυτής. Γενικά, τρία μοντέλα ομαδικής λήψης μιας απόφασης μπορούν να προσδιοριστούν, το καθένα με τα ιδιαίτερά του πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα. Αυτά τα τρία μοντέλα είναι: το μοντέλο με λογικά κριτήρια, το πολιτικό μοντέλο και το μοντέλο του σκουπιδοτενεκέ. Η οργανωτική απόδοση εξαρτάται κατά ένα μεγάλο μέρος από τις διαδικασίες λήψης αποφάσεων που ο εν λόγω οργανισμός χρησιμοποιεί. Αναλυτικότερα σε κάθε οργανισμό, οι αποφάσεις οι οποίες κυμαίνονται από μικρής ως μεγάλης κλίμακας από την άποψη των πόρων που συμμετέχουν στην υλοποίησή τους καθώς και του αντίκτυπου που οι αποφάσεις αυτές μπορούν να έχουν, πρέπει να λαμβάνονται σε καθημερινή βάση.
Παραδείγματος χάριν, μια απόφαση μικρής κλίμακας θα ήταν να καθορισθεί ο τύπος της φωτοαντιγραφικής μηχανής που πρόκειται να αγοραστεί για ένα τμήμα της επιχείρησης. Η εν λόγω απόφαση συμπεριλαμβάνει τους πόρους (δηλαδή, κάτω από τη μορφή του χρόνου και της ενέργειας) των χρηστών αυτής της μηχανής για να διευκρινίσει τις ανάγκες τους καθώς επίσης και τους αντιπροσώπους του τμήματος προμηθειών που κάνουν τις κατάλληλες έρευνες για να αγοράσουν τη φωτοαντιγραφική μηχανή. Η δυνατότητα αυτής της φωτοαντιγραφικής μηχανής να ανταποκριθεί στις ανάγκες των υπαλλήλων είναι και ο αποφασιστικός παράγοντας για τον αντίκτυπο αυτής της απόφασης.

Ένα παράδειγμα μιας απόφασης μεγάλης κλίμακας, θα ήταν να καθορισθεί ποιο προϊόν ή ποιά υπηρεσία θα ήταν αναγκαίο/α στους πελάτες μιας επιχείρησης. Η εν λόγω απόφαση περιλαμβάνει το χρόνο και την ενέργεια των ατόμων που ερευνούν την καταναλωτική αγορά, καθώς επίσης και των ατόμων που προσπαθούν να αναπτύξουν και να προωθήσουν επιτυχώς το προϊόν ή την υπηρεσία. Η εν λόγω απόφαση έχει τη δυνατότητα να προωθήσει ή να καταστρέψει μιαν επιχείρηση ανάλογα με το μέγεθος του οργανισμού.82
Όπως επεξηγείται στα προηγούμενα παραδείγματα, οι αποφάσεις και οι διαδικασίες που περιλαμβάνονται για την υλοποίησή τους δεν περιορίζονται σε ένα μεμονωμένο επίπεδο, αλλά επιτελούνται σε επίπεδο ομάδας, λαμβάνοντας έτσι χώρα με αυξανόμενη συχνότητα δεδομένης της ανάγκης υψηλής οργανωτικής απόδοσης σε μια παγκόσμια και ανταγωνιστική αγορά. Η λήψη μιας απόφασης δηλαδή ορίζεται σαν τη διαδικασία λήψης μια εκτίμησης που να βασίζεται στην γνωμοδότηση πολλών ατόμων. 83

Δεδομένου ότι οι πόροι που συμπεριλαμβάνονται στην ομαδική διαδικασία λήψης αποφάσεων και ο αντίκτυπος των αποφάσεων αυτών έχουν επιπτώσεις στην οργανωτική απόδοση, είναι σημαντικό να καταστεί η ομαδική διαδικασία λήψης αποφάσεων όσο το δυνατόν αποδοτικότερη και αποτελεσματικότερη.Η χρησιμοποίηση λοιπόν, ενός προτύπου λήψης αποφάσεων είναι ένας συστηματικός τρόπος εγκαθίδρυσης της ικανότητας ομαδικής λήψης αποφάσεων, ισχυρισμός που δεν έχει την έννοια ότι η χρήση ενός μοντέλου ομαδικής λήψης αποφάσεων είναι μια πανάκεια για την ομάδα και τις οργανωτικές διαδικασίες, αλλά έχει την έννοια ότι ένα μοντέλο ομαδικής λήψης αποφάσεων, όταν χρησιμοποιείται κατάλληλα, μπορεί να βοηθήσει στη λειτουργία της ομάδας και του οργανισμού.
Προκειμένου να καθοριστεί η κατάλληλη χρήση ενός μοντέλου ομαδικής λήψης αποφάσεων, πρέπει να συζητηθούν τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα της χρησιμοποίησης ενός μοντέλου. Επομένως, το πλεονέκτημα χρήσης ενός μοντέλου είναι ότι βοηθά στην ενίσχύση της κατανόησης (Burke, 1994. Winch, 1995). Πιο συγκεκριμένα, ένα μοντέλο:
Βοηθά στον προσδιορισμό της λειτουργίας μιας ομάδας.
Δανείζει τη δομή του σε μια διαδικασία που είναι δυναμική και εννοιολογική. Με το δανεισμό της δομής, διευκολύνει τον προσδιορισμό και την επίλυση των προβλημάτων που μπορούν να προκύψουν κατά τη διάρκεια και στην συνέπεια της διαδικασίας λήψης αποφάσεων. Αυτή η διευκόλυνση μπορεί στη συνέχεια να βοηθήσει στη βελτίωση της διαδικασίας ομαδικής λήψης αποφάσεων.
Το πιθανό μειονέκτημα ή η πιθανή παγίδα που πρέπει να αποφευχθεί όταν χρησιμοποιείται ένα μοντέλο είναι η παγίδευση από το ίδιο το μοντέλο. Η χρησιμοποίηση ενός ιδιαίτερου μοντέλου δεν πρέπει να αποκλείσει την εκτίμηση άλλων προτύπων ή άλλων μέσων για τη λήψη ομαδικής απόφασης. Εάν ένα μοντέλο υιοθετείται αυστηρά χωρίς να είμαστε ανοικτοί σε άλλες πιθανές ιδέες, πολύτιμες πληροφορίες μπορούν να διαφύγουν λόγω κραυγαλέας αμέλειας ή λάθος ταξινόμησης των πληροφοριών. Επομένως, αυτός ο περιορισμός πρέπει να ληφθεί υπόψη στη χρησιμοποίηση ενός μοντέλου ομαδικής λήψης αποφάσεων.
Υπάρχουν πολλά μοντέλα σχετικά με την ομαδική λήψη αποφάσεων. Έτσι, εύλογα δεν είναι εφικτό να συζητηθεί κάθε τύπος. Γενικά, υπάρχουν τρία βασικά πρότυπα της ομαδικής λήψης αποφάσεων. Το καθένα έχει τις δικές του προϋποθέσεις και κριτήρια αποτελεσματικότητάς του.
ΕΜΠΕΙΡΙΚΗ ΜΕΛΕΤΗ.
Το μέρος αυτό διασπάται σε 6 κομμάτια :
Α.Μέθοδοι έρευνας. Εδώ θα προσπαθήσω να δώσω μία ενόραση των μεθόδων κοινωνικής έρευνας που μπορούσαν χρησιμοποιηθούν σε ένα ερευνητικό πρόγραμμα όπως αυτή η εργασία.
Β.Σχεδιασμός ερωτηματολογίου. Σε αυτό το κομμάτι θα επιχειρήσω να δώσω μία εικόνα της δομής του ερωτηματολογίου (θα αναφέρω δηλ. από πόσες ερωτήσεις αποτελείται, τι εξετάζει κάθε ερώτηση κ.τ.λ.
Γ.Επεξεργασία δεδομένων ερωτηματολογίου. Σε αυτό το κομμάτι σύμφωνα με τι απαντήσεις των επιχειρήσεων του δείγματος θα παρουσιάσω τα αποτελέσματα με πίνακες, διαγράμματα, πίτες, χρησιμοποιώντας ευρέως την περιγραφική στατιστική.
Δ.Συμπεράσματα. Σε αυτό το κομμάτι θα καταλήξουμε σε συμπεράσματα για τα μοντέλα λήψης αποφάσεων σύμφωνα πάντα με αυτά που βρήκαμε στο προηγούμενο κομμάτι ‘Επεξεργασία δεδομένων ερωτηματολογίου’.
Ε.Παράρτημα. Σε αυτό το κομμάτι θα συμπεριλάβω όλα τα ερωτηματολόγια που απαντήθηκαν από τις επιχειρήσεις του δείγματος, με το ονοματεπώνυμο και την θέση στην επιχείρηση εκείνου/ης που συμπλήρωσε το ερωτηματολόγιο καθώς και την σφραγίδα της επιχείρησης καθώς και όλους τους επιμέρους πίνακες.
ΣΤ.Βιβλιογραφία. Σε αυτό το κομμάτι θα αναφερθεί όλη η βιβλιογραφία που χρησιμοποιήθηκε κατά αλφαβητική σειρά.
Α. Ανάλυση των βασικών μοντέλων λήψης αποφάσεων.
Α.1. Μοντέλο με λογικά κριτήρια. Εδώ γίνεται μία παρουσίαση ενός μοντέλου που είναι πολύ δημοφιλή όσο αφορά την παγκόσμια βιβλιογραφία και το οποίο βασίζεται σε μία ακολουθία διαδοχικών σταδίων τα οποία και αναλύω διεξοδικά.
Α.2. Μοντέλο περιορισμένο με λογικά κριτήρια. Λόγω φυσικής αδυναμίας και . . περιορισμών του μοντέλου με λογικά κριτήρια το μοντέλο περιορισμένο με λογικά κριτήρια . εφαρμόζεται με ένα υποβέλτιστο τρόπο.
Α.3. Αναπτυξιακό μοντέλο.Αυτό το μοντέλο είναι παρόμοιο με το Μοντέλο με λογικά κριτήρια αλλά διαφέρει στην επανάληψη ορισμένων κύριων σταδίων της διαδικασίας λήψης αποφάσεων στους οργανισμούς ή τις επιχειρήσεις.
Α.4. Πολιτικό μοντέλο. Αυτό το μοντέλο ουσιαστικά αντιπροσωπεύει την επικράτηση των ποικίλων ατομικών ή ομαδικών συμφερόντων σε μία επιχείρηση ή έναν οργανισμό.Θα δούμε πώς ενισχύονται οι ‘συμμαχίες’ για λήψη απόφασης που να εξυπηρετεί συμφέροντα των στελεχών και όχι κατανάγκη της επιχείρησης.
Β. Σχεδιασμός του Ερωτηματολογίου και πώς έγινε η έρευνα.
Παρ’όλη την πρόοδο που έχει σημειωθεί στο σχεδιασμό και τη δόμηση των ερωτηματολογίων και παρά την εκτεταμένη χρήση αυτών στις εκάστοτε έρευνες, πολλοί χαρακτηρίζουν το σχεδιασμό ερωτηματολογίου σαν τέχνη μάλλον παρά επιστήμη.
Δε θα παραμείνουμε στην συζήτηση γύρω από την άποψη αυτή, θα αναφέρουμε όμως ότι πράγματι για το σχεδιασμό ενός ερωτηματολογίου θα πρέπει να συνεργασθούν επιστήμονες, οικονομολόγοι, στατιστικολόγοι, κοινωνιολόγοι, ψυχολόγοι, γλωσσολόγοι και φιλόσοφοι.
Βέβαια, δεν συνεργάζονται κάθε φορά στην δημιουργία ενός ερωτηματολογίου τόσοι πολλοί επιστήμονες αλλά τουλάχιστον χρησιμοποιούνται εξειδικευμένες γνώσεις από αυτούς τους τομείς.
Όπως και να έχει το θέμα το ερωτηματολόγιο είναι δεν είναι ένα χαρτί στο οποίο συμπληρώνουμε κάποιες προτάσεις ή φράσεις. Είναι ένα επιστημονικό όργανο που η λειτουργία του είναι η μέτρηση συκεκριμένων ειδών από πληροφορίες και στοιχεία. Εδώ,βέβαια,υπάρχει μία αντίφαση. Είναι το ερωτηματολόγιο ένα επιστημονικό όργανο μέτρησης όπως το μέτρο που μετρά το μήκος ;
Η απάντηση είναι όχι. Διότι ούτε τόσο αυστηρά προσδιοριζόμενο είναι,ούτε σταθερό,ούτε μετρά κάθε φορά τις ίδιες πληροφορίες διότι αλλάζει ανάλογα με την περίπτωση. Σημασία έχει ότι πρέπει να αντιμετωπίζεται ως όργανο μέτρησης και να ακολουθούνται ορισμένοι βασικοί κανόνες στη σχεδίαση του ώστε να καλύπτει ορισμένες προδιαγραφές. Πριν φτάσουμε στη δόμηση του ερωτηματολογίου θα πρέπει να γίνουν ορισμένες εργασίες στα πλαίσια της εφαρμογής της διαδικασίας της έρευνας.
Θα πρέπει να έχουν προσδιορισθεί το ποιές είναι οι πληροφορίες που θέλουμε να συλλέξουμε με το ερωτηματολόγιο καθώς και ποίες ερωτήσεις θα πρέπει να συντάξουμε για να αντλήσουμε τις ζητούμενες πληροφορίες.
Τα στάδια της διαδικασίας ανάπτυξης ερωτηματολογίου είναι τα ακόλουθα :
1. Προσδιορισμός των πληροφοριών.
2. Προσδιορισμός τύπου ερωτηματολογίου και μεθόδου συμπλήρωσης αυτού.
3. Προσδιορισμός του περιεχομένου κάθε ερώτησης.
4. Μορφή της ερώτησης.
5. Μέγεθος και δομή ερωτηματολογίου.
6. Δοκιμή και έλεγχος ερωτηματολογίου.
Η παρούσα εργασία βασίστηκε σε ένα ερωτηματολόγιο 15 ερωτήσεων, το οποίο δεν ανακαλύφθηκε μέσα από την βιβλιογραφία αλλά ειναί προιόν της δικής μου αντίληψης. Αναλυτικότερα, έκρινα σκόπιμο να συνθέσω ένα ερωτηματολόγιο που να ικανοποιεί απόλυτα και αντικειμενικά αυτό που θέλω να αποδείξω. Παρακάτω θα δούμε αναλυτικά τη δομή του ερωτηματολόγίου καθώς και τη φιλοσοφία πάνω στην οποία βασίστηκε.
Πιο συγκεκριμένα, το ερωτηματολόγιο αποτελείται απο 15 ερωτήσεις, από τις οποίες σε κάθε ένα από τα πέντε μοντέλα λήψης αποφάσεων αντιστοιχούν 3 ερωτήσεις (αναφορά σε πίνακα 1 παραρτήματος).
Αξίζει να σημειωθεί πως κάθε ερώτηση από τις τρείς (3) κάθενός από τα πέντε (5) μοντέλα λήψης αποφάσεων αντανακλά ένα συγκεκριμένο χαρακτηριστικό της έννοιας ή εφαρμογής του μοντέλου σε μία επιχείρηση. Αυτό δεν σημαίνει πως δεν υπάρχουν άλλα χαρακτηριστικά για κάθε μοντέλο που θα μπορούσαν να εξεταστούν αλλά πως έκρινα ότι αυτά που εξετάζονται είναι ικανά να αντιπροσωπεύσουν την έννοια του εκάστοτε μοντέλου. (αναφορά σε πίνακα 2 παραρτήματος).
Ίσως να θεωρήθει ότι με το να επικεντρωθώ σε μόνο τρία (3) χαρακτηριστικά για κάθε μοντέλο λήψης αποφάσεων από μία πληθώρα χαρακτηριστικών που υπάρχουν πως έφερα σε πέρας μία έρευνα που βασίζεται στα αυστηρά όρια ορισμένων χαρακτηριστικών. Ωστόσο η απάντηση μου είναι ότι έγινε η καλύτερη επιλογή εκέινων των χαρακτηριστκών που να αντιπροσωπεύουν στον μεγαλύτερο βαθμό την έννοια κάθε μοντέλου.
Όσο αφορά την έρευνα, έγινε με μορφή συνέντευξης κατόπιν ραντεβού σε ένα τυχαίο δείγμα 50 επιχειρήσεων κυρίως στο λεκανοπέδιο της Αττικής και παρουσιάζονται αναλυτικά στους πίνακες 3-7 του παραρτήματος. Για να γίνω κατανοητός, η έρευνα διεξάχθει σε χρονικό πλαίσιο 120 ημερών και έγινε με τον εξής τρόπο:
Αρχικά, επικοινωνούσα τηλεφωνικά με επιχειρήσεις και ζήταγα να μιλήσω με κάποιο διευθυντικό στέλεχος ή ιδιοκτήτη επιχείρησης, έταιρο, μέτοχο κ.τ.λ . Αφού έκανα κατανοητό σε αυτόν που μίλαγα πως κάνω μία έρευνα για τη λήψη αποφάσεων του έκανα μία ερώτηση για το αν θα επιθυμούσε να πάρει μέρος στην έρευνα. Αν απαντούσε θετικά έκλεινα ένα ραντεβού.
Θα πρέπει να τονίσω εδώ πώς όταν πήγαινα να πάρω τις συνεντεύξεις δεν περιορίστικα μόνο στις ερωτήσεις του ερωτηματολογίου αλλά έκανα και ερωτήσεις που δεν προκύπτουν από το ερωτηματολόγιο για να αντλήσω όσο το δυνατό επιπλέον πληροφορίες για το πως λαμβάνονται οι αποφάσεις.
Εντούτοις, αντιμετώπισα ποικίλα προβλήματα ίδίως,με επιχειρήσεις που όταν άκουγαν για έρευνα έκλειναν τα τηλέφωνα, με διευθυντικά στελέχη που δεν επιθυμούσαν να αποκαλύψουν το πώς λαμβάνουν αποφάσεις αλλά και με διευθυντικά στελέχη, επιχειρηματίες, εταίρους, κ.τ.λ με τους οποίους είχα μία άψογη συνεργασία ώστόσο όμως φοβόντουσαν να σφραγίσουν τα ερωτηματολόγια.
Επίσης θα πρέπει να γίνει αντιληπτό από τους αναγνώστες πως τα συμπεράσματα μπορούν να θεωρηθούν αντιπροσωπευτικά για το σύνολο των επιχειρήσεων λόγω του δείγματος των 50 επιχειρήσεων. Ωστόσο, αν μία μελλοντική έρευνα καταλήξει σε διαφορετικά συμπεράσματα από τα δικά μου θα πρέπει να θεωρηθεί λογικό αφού οι επιχειρήσεις προσπαθούν να επιβιώσουν σε ένα ασταθές περιβάλλον και έχουν ένα αβέβαιο μέλλον άν δεν προσαρμοστούν στις διακυμάνσεις του περιβάλλοντος.
Παρόλα αυτά, η έρευνα ολοκληρώθηκε με επιτυχία και θα είναι πολύ ενδιαφέρον να δούμε το τί έδειξε και σε ποιά συμπεράσματα καταλήξαμε.
Συμπεράσματα
Μετά από την βιβλιογραφική επισκόπηση και την την έρευνα που ακολόυθησε θα ήταν ανόητο να μήν αναφέρω τα συμπεράσματα στα οποία κατέληξα, πάντα βάσει της έρευνας που διεξάχθει σε δείγμα 50 τυχαίων επιχειρήσεων.
Παρακάτω θα παρουσιάσω διεξοδικά τα συμπεράσματα στα οποία κατέληξα. Ωστόσο, θα πρέπει να αναφέρω πριν αυτή την παρουσίαση πως απαραίτητη προυπόθεση για να γίνουν κατανοητά είναι η σωστή χρήση των πινάκων και διαγραμμάτων του παραρτήματος.
Επομένως,
ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ 1: To 58% των επιχειρήσεων του δείγματος υποστήριξε ότι με αίτιο νέες διαθέσιμες πληροφορίες δύναται να ξαναπραγματοποιηθεί η διαδικασία λήψης αποφάσεων ενώ μόνο το 42% των επιχειρήσεων του δείγματος υποστηρίζει πως όταν ληφθεί μία απόφαση επέρχεται οριστικό τέλος στην διαδικασία λήψης αποφάσεων, η οποία δεν πρόκειται να επαναληφθεί ακόμα και αν νέες διαθέσιμες πληροφορίες γίνουν διαθέσιμες στα στελέχη μία επιχείρησης. Συμπεραίνουμε λοιπόν, πως γενικά τα στελέχη των επιχειρήσεων στη χώρα μας δίνουν μεγάλη σημασία στη διαδικασία λήψης αποφάσεων και είναι είναι προθυμοποιημένα να την επαναλάβουν όταν νέες πληροφορίες είναι δυνατές αλλά και ότι εφαρμόζεται ένα από τα θεμελιώδη χαρακτηριστικά της έννοιας και εφαρμογής του εξελικτικού μοντέλου λήψης αποφάσεων. Για την καλύτερη κατανόηση του συμπεράσματος ανατρέξτε στο διάγραμμα 1 του παραρτήματος.
ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ 2: Το 50% των επιχειρήσεων του δείγματος υποστήριξε πως μία απόφαση σε μία επιχείρηση λαμβάνεται με μία ακολουθία διαδοχικών σταδίων και όχι τυχαία και κατα τύχη από τα διοικητικά της στελέχη. Ωστόσο, το 34% των επιχειρήσεων του δείγματος υποστήριξε πως ακολουθεί μία απολύτως τυχαία διαδικασία για τη λήψη αποφάσεων, ενώ το 16% των επιχειρήσεων του δείγματος απάντησε πως ανάλογα με την κατάσταση του περιβάλλοντος θα ακολουθήσει άλλοτε μία τυχαία και άλλοτε μία ακολουθία διαδοχικών σταδίων για την λήψη απόφασης. Συμπεραίνουμε λοιπόν, ότι ένα μεγάλο ποσοστό του δείγματος (το μισό δείγμα) ακολουθεί μία ακολουθία διαδοχικών σταδίων κάτι που σημαίνει ότι οι επιχειρήσεις στην Ελλάδα εστιάζουν την προσοχή τους στο να λάβουν αποφάσεις μέσα από μία τυποποιημένη διαδικασία διαδοχικών σταδίων για την επίλυση προβλημάτων. Ωστόσο, ένα μέρος του δείγματος (34%), κυρίως επιχειρήσεις μικρές λαμβάνουν αποφάσεις χωρίς να ερευνήσουν για το πρόβλημα, να προβάλλουν εναλλακτικές λύσεις κ.τ.λ αλλά τυχαία δηλ. λαμβάνουν αποφάσεις στιγμιαία χωρίς να ερευνούν αν υπήρχαν καλύτερες αποφάσεις που θα μπορούσαν να λάβουν και χωρίς να οραματίζονται τις βραχυχρόνιες και μακροχρόνιες επιπτώσεις. Ουσιαστικά, λαμβάνουν αποφάσεις για να λύσουν προσωρινά το πρόβλημα χωρίς να προσέχουν πως μπορεί από μία προσωρινή λύση να ανακύψουν δεκάδες άλλα προβλήματα. Επίσης συμπεραίνουμε ότι ένα από τα χαρακτηριστικά του χαοτικού μοντέλου ή μοντέλου του σκουπιδοτενεκέ που αφορά την τυχαία διαδικασία λήψης αποφάσεων δεν εφαρμόζεται στην πλειοψηφία των Ελληνικών επιχειρήσεων. Για την καλύτερη κατανόηση του συμπεράσματος ανατρέξτε στο διάγραμμα 2 του παραρτήματος.
ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ 3:Το 52% των επιχειρήσεων του δείγματος υποστήριξε ότι τα διοικητικά στελέχη μίας επιχείρησης λαμβάνουν αποφάσεις μη ακολουθώντας μια συντηρητική λογική που υπαγορεύει επιλογές και αλλαγές με μικρά βήματα σε ορισμένο χρόνο για μείωση των κινδύνων που ελοχεύουν, το 24% των επιχειρήσεων του δείγματος υποστήριξε ότι τα διοικητικά στελέχη μίας επιχείρησης λαμβάνουν αποφάσεις ακολουθώντας μια συντηρητική λογική που υπαγορεύει επιλογές και αλλαγές με μικρά βήματα σε ορισμένο χρόνο για μείωση των κινδύνων που ελοχεύουν και το υπόλοιπο 24% του δείγματος δεν θέλησε να απαντήσει στην ερώτηση 3 του ερωτηματολογίου. Συμπεραίνουμε λοιπόν, ότι ένα από τα θεμελιώδη χαρακτηριστικά του εξελικτικού μοντέλου δεν εφαρμόζεται στις Ελληνικές επιχειρήσεις. Για την καλύτερη κατανόηση του συμπεράσματος ανατρέξτε στο διάγραμμα 3 του παραρτήματος.
ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ 4: Το 62% των επιχειρήσεων του δείγματος υποστήριξε ότι τα προβλήματα τους δεν προκύπτουν όταν υπάρχει διαφορά ανάμεσα στην πραγματική και επιθυμητή απόδοση. Συμπεραίνουμε λοιπόν, ότι οι Ελληνικ΄ς επιχειρήσεις δεν υιοθετούν την άποψη ότι ένα πρόβλημα προκύπτει όταν υπάρχει διαφορά ανάμεσα σε αυτό που τα στελέχη επιδιώκουν και αυτό που τελικά γίνεται. Για την καλύτερη κατανόηση του συμπεράσματος ανατρέξτε στο διάγραμμα 5 του παραρτήματος.
ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ 5: Το 54% των επιχειρήσεων του δείγματος υποστήριξε ότι εξετάζει το εσωτερικό (δυνατότητες-αδυναμίες) και εξωτερικό περιβάλλον (ευκαιρίες-απειλές) [swot anlysis]. Για την καλύτερη κατανόηση του συμπεράσματος ανατρέξτε στο διάγραμμα 6 του παραρτήματος.
ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ 6: Το 40% των επιχειρήσεων του δείγματος υποστήριξε ότι σπάνια η διαδικασία λήψης αποφάσεων περιλαμβάνει ένα κύκλο διαπραγματεύσεων μεταξύ αυτών που αποφασίζουν, το 32% των επιχειρήσεων του δείγματος υποστήριξε ότι πάντα η διαδικασία λήψης αποφάσεων περιλαμβάνει ένα κύκλο διαπραγματεύσεων μεταξύ αυτών που αποφασίζουν ενώ το 28% των επιχειρήσεων του δείγματος υποστήριξε ότι ποτέ η διαδικασία λήψης αποφάσεων δεν περιλαμβάνει ένα κύκλο διαπραγματεύσεων μεταξύ αυτών που αποφασίζουν. Για την καλύτερη κατανόηση του συμπεράσματος ανατρέξτε στο διάγραμμα 7 του παραρτήματος.
ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ 7: Το 66% των επιχειρήσεων του δείγματος υποστήριξε ότι δεν είναι σημαντικοί συντελεστές για μία απόφαση οι πολιτικο-κοινωνικές ιδεολογίες και κουλτούρες που επικρατούν σε αυτές. Για την καλύτερη κατανόηση του συμπεράσματος ανατρέξτε στο διάγραμμα 8 του παραρτήματος.
ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ 8: Το 58% των επιχειρήσεων του δείγματος υποστήριξε ότι η απόφαση/εις που λαμβάνουν μετατρέπονται σε σχέδιο δράσης που περιλαμβάνει το τί πρέπει να γίνει, το ποιός θα το κάνει και πότε. Ωστόσο, το 26% των επιχειρήσεων του δείγματος υποστήριξε η απόφαση/εις που λαμβάνουν δεν μετατρέπονται σε σχέδιο δράσης που περιλαμβάνει το τί πρέπει να γίνει, το ποιός θα το κάνει και πότε. Για την καλύτερη κατανόηση του συμπεράσματος ανατρέξτε στο διάγραμμα 9 του παραρτήματος.
ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ 9: Στην υποθετική ερώτηση στις επιχειρήσεις του δείγματος για την επιλογή του καταλληλότερου υποψηφίου από σύνολο 12 υποψηφίων για τη θέση του διευθυντή πωλήσεων το 38% των επιχειρήσεων του δείγματος υποστήριξε ότι θα επιλέξει εκείνο τον υποψήφιο που δεν προωθείται από καμία ομάδα ακόμα και αν δεν έχει τα κατάλληλα προσόντα για διατηρήσει τις ισορροπίες. Ωστόσο, μόνο το 30% θα επιλέξει τον υποψήφιο που θα πληρεί τα προσόντα που έχει θέσει η διεύθυνση προσωπικού. Για την καλύτερη κατανόηση του συμπεράσματος ανατρέξτε στο διάγραμμα 10 του παραρτήματος.
ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ 10: Το 42% των επιχειρήσεων του δείγματος υποστήριξε ότι ή διαδικασία λήψης αποφάσεων έχει ως στόχο την εξυπηρέτηση των ανώτερων στελεχών και όχι της επιχείρησης σαν μονάδας. Δηλαδή, συμπεραίνουμε ότι τα στελέχη δεν συνεργάζονται για να εκπληρώσουν τους στόχους της επιχείρησης αλλά ο καθένας επιδιώκει να ικανοποιήσει τα συμφέροντα του. Πολλές φορές δύναται να υπάρχουν και συμμαχίες για την προώθηση ιδίων συμφερόντων αντίρροπων ομάδων σε μία επιχείρηση. Για την καλύτερη κατανόηση του συμπεράσματος ανατρέξτε στο διάγραμμα 14 του παραρτήματος.
ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ 11: Το 32% των επιχειρήσεων του δείγματος εφαρμόζει από ένα έως τρία χαρακτηριστικά όλων των μοντέλων λήψης αποφάσεων. Για την καλύτερη κατανόηση του συμπεράσματος ανατρέξτε στο διάγραμμα 29 του παραρτήματος.
ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ 12: Τα χαρακτηριστικά των μοντέλων εφαρμόζονται κατά μέσο όρο 42.95% στις Ελληνικές επιχειρήσεις. Αναλυτικότερα, το λογικό εφαρμόζεται κατά 12.14% , το χαοτικό εφαρμόζεται κατά 6,40%, εξελικτικό εφαρμόζεται κατά 9,34%, το πολιτικό εφαρμόζεται κατά 6,67% και το περιορισμένης λογικότητας εφαρμόζεται κατά 8,40%. Τα ποσοστά αυτά προκύπτουν από την άθροιση των στηλών των αθροιστικών πινάκων 23-27 και διαιρώντας με το σύνολο των επιχείρησεων του δείγματος (50) Για την καλύτερη κατανόηση του συμπεράσματος ανατρέξτε στο διάγραμμα 28 του παραρτήματος.

Προτάσεις
Βάσει των συμπερασμάτων στα οποία κατέληξα και σύμφωνα με την εξειδικευμένη μελέτη την οποία διεξάγω εδώ και 5 μήνες θεωρώ σκόπιμο να κάνω κάποιες προτάσεις που δε θα αφορούν μόνο την καλύτερη εφαρμογή των μοντέλων λήψης αποφάσεων στις Ελληνικές επιχειρήσεις αλλά και το πώς θα μπορέσουν να βελτιώσουν την λειτουργία τους σε όλα τα επίπεδα.
Αξίζει να σημειωθεί, πως οι παρακάτω προτάσεις δεν βασίζονται μόνο στην έρευνα που διενέργησα αλλά και στις προσωπικές μου απόψεις.
Οι προτάσεις μου λοιπόν είναι οι ακόλουθες:
ΠΡΟΤΑΣΗ 1: Οι επιχειρήσεις στην χώρα μας να προσεγγίσουν τη διαδικασία λήψης αποφάσεων, ως μία διαδικάσια που προσαρμόζεται στα προβλήματα. Δηλαδή, άλλοτε να παίρνουν αποφάσεις ακολουθώντας μία τυχαία διαδικασία (χάος) και άλλοτε μία διαδικασία διαδοχικών και αλληλένδετων σταδίων.
ΠΡΟΤΑΣΗ 2: Να καταφέρουν τα στελέχη των επιχειρήσεων να συνεργάζονται για τους στόχους και συμφέροντα των επιχειρήσεων και όχι μόνο για ιδία οφέλη. Ουσιαστικά, να καταπολεμηθεί η μάχη των αντικρούμενων συμφερόντων των ανώτερων διοικητικών στελεχών και να υπάρχουν υποχωρήσεις για την επίτευξη των στόχων και συμφερόντων της επιχείρησης.
ΠΡΟΤΑΣΗ 3: Να προσπαθήσουμε όλοι όσοι ασχολούμαστε με τη διοίκηση επιχειρήσεων και ιδίως εμείς οι νέοι μάνατζερ να διατηρούμε ένα ποικιλομόρφο μοντέλο λήψης αποφάσεων που συνδυάζει τα χαρακτηριστικά όλων των μοντέλων λήψης αποφάσεων.
ΠΡΟΤΑΣΗ 4: Οι επιχειρήσεις αφού καταλήξουν σε αποφάσεις να μην τις οριστικοποιούν αλλά να ερευνούν άν όντως είναι βέλτιστες και αν δεν είναι να τις αλλάζουν. Σε επείγουσες περιπτώσεις να αναλαμβάνουν το ρίσκο.
ΠΡΟΤΑΣΗ 5: Οι επιχειρήσεις να λαμβάνουν υπόψη σοβαρά τις κοινωνικοπολιτικές ιδεολογίες και κουλτούρες που μπορούν όχι μόνο να επηρρεάσουν την απόφαση μίας επιχείρησης αλλά και την λειτουργία των μοντέλων λήψης αποφάσεων.
ΙΩΑΝΝΗΣ Α. ΚΟΥΚΟΣ

του Ιωάννη Κούκου

Προσοχή:
Η παρούσα παρουσίαση αποτελεί προιόν πνευματικής ιδιοκτησίας και απαγορέυεται αυστηρά η εκμετάλευση της χωρίς την συναίνεση του υπευθύνου. Τυχόν παραβάτες θα υπόκεινται σε ποινικές κυρώσεις βάσει του νόμου περί προστασίας των πνευματικών δικαιωμάτων.

Advertisements